skip to Main Content
Digital Transformation: Slip Dine Forandringsagenter Løs I Organisationen

Digital transformation: Slip dine forandringsagenter løs i organisationen

Infomedia har de seneste år arbejdet med en større omlægning af kunde- og produktstrukturen. Som mange andre teknologivirksomheder har vi iværksat en samlet indsats for den digitale transformation på tværs af alle kerneydelser. I den proces har der været et stigende behov, dels for at digitalisere en række leverancer og arbejdsprocesser, dels for at flytte rundt på en lang række opgaver på tværs af afdelinger. Hør her, hvad vi gjorde, og hvad du kan have fokus på, når du starter dit eget forandrings- og innovationsprojekt.

I begyndelsen af 2018 fik mit innovationsteam ansvar for at lede en ny fase af omlægningen og dermed forandring. Fundamentet var et team med fokus på innovations- og forandringsledelse bygget op af interne nøglepersoner med stærke kompetencer og erfaring fra ledende roller i Infomedia. Hvis du selv gerne vil sørge for en bred forankring af forandring og innovation, kan fire elementer være afgørende for din organisation: De rigtige talenter, visioner og målsætninger, dialogskabende kommunikation og løbende kompetenceløft.

Spot de rigtige talenter, og stol på dem

Jeg sammensatte et team bestående af talenter i organisationen, der både havde vist interesse og styrker inden for innovation, formidling, nye teknologier og struktureret tilgang til dataanalyse og arbejdsprocesser. Men mindst lige så vigtigt var det, at de også havde en uformel indflydelse i organisationen gennem stærke samarbejds- og relationsskabende evner. At de fik kollegaer til at tale og arbejde sammen. At de kunne skabe og drive relationer frem for at nedbryde dem. De evner havde betydning for, om jeg havde tillid til, at de ville involvere og samarbejde i en hverdag, hvor digital transformation måske ikke var letforståeligt for alle.

Den uformelle indflydelse var et godt udgangspunkt for, at teamet kunne slippes løs i organisationen som forandringsagenter på tværs af mange interessenter. Det faldt dem nemlig naturligt at indgå positivt i alle slags relationer – fra enkeltmøder med client managers til store præsentationer for hele produktionsafdelingen. Folk lyttede til dem og lod sig inspirere af dem. En inspiration, som ledte til andre måder at arbejde på, og det understøttede den digitale transformation.

Skab visioner og fastsæt mål i fællesskab

Det var nødvendigt at definere et fælles mål, før forandringsagenterne kunne slippes løs i organisationen. Det fælles mål skulle bakkes op af en samlet vision for den digitale transformation.

Vi brugte en del tid på at sætte ord på, hvad vi gerne ville opnå – både individuelt og i fællesskab – og hvordan vi ville opnå det. Helt konkret blev der udfærdiget personlige handlingsplaner for hver forandringsagent. Det betød handlingsplaner med fokus på hårde og bløde mål. Alle mål var dog med udpræget fokus på digital transformation og forandring. Det vigtige var, at forandringsagenterne selv kunne præge dem ud fra egen faglighed og ambitioner, og det gjorde, at organisationens mål også blev personlige mål. Forandringen blev dermed en del af deres personlige profil i organisationen.

Vores mål skulle gerne være fokuserede, men også så fleksible, at planen kunne rettes til undervejs. Derfor opsatte vi delmål og sørgede for, at både delmål og slutmål var ambitiøse men realiserbare. Vi kunne kommunikere disse mål til resten af organisationen og bruge dem til at lave en tidsplan for involveringen af interessenter.

Fælles mål og vision styrker jeres samlede kommunikation

Forandringsagenter skal kunne kommunikere og formidle, og digital transformation har brug for målrettet kommunikation til de rigtige interessenter på de rigtige tidspunkter i processen.

Men kommunikationen er også en dialog mellem forandringsagenter og interessenter, og med en samlet vision og fælles mål for den digitale transformation kunne vi begynde at udfolde vores kommunikationsindsatser. Vi havde gjort visionen bred nok til, at vi kunne indbygge konkrete interessentbehov i takt med at processen skred frem. Og i sidste ende har det gjort vores leverancer markant stærkere, fordi de rammer lige ned i behov på tværs af hele organisationen. Det har kun været muligt, fordi forandringsagenterne gik i dialog med interessenterne.

Kommunikationsindsatserne byggede selvfølgelig på de trin, som vi skulle igennem for at levere på den digitale transformation: Bl.a. tidlig involvering af de interessenter, som skulle arbejde med de nye teknologier. Men forandringsagenternes drivkraft for at forandre organisationen var den vigtigste ”kommunikation”. Deres forandringsskabende adfærd og handling smitter af på organisationen og gør det nemmere for interessenter at acceptere – og ikke mindst arbejde videre med – forandringen.

Sørg for, at forandringsagenternes kompetencer udvikles

Det er vigtigt at bakke sine forandringsagenter op. Den udtalte opbakning skal både komme fra nærmeste leder, men også fra øverste ledergruppe. Det gør, at forandringsagenterne føler sig sikre i deres valg.

Men selv om opbakning er vigtig, når der skal træffes de rigtige valg, er høj faglighed også altafgørende for at turde træffe disse valg. Opbakning er derfor også lig med at afsætte tid og ressourcer til kompetenceudvikling. Forandringsagenterne skal have mulighed for – med god samvittighed – at bruge tid på at deltage i kurser, indsamle viden, træne deres svagheder og uddanne sig som en del af deres daglige arbejde.

Kompetenceløft blev derfor en naturlig del af vores indsats. For at den digitale transformation kan lykkes, er det vigtigt hele tiden at sikre, at forandringsagenterne har de rigtige færdigheder. Nye kompetencebehov kan selvfølgelig opstå undervejs, men det er vigtigt at have en langsigtet plan. Gerne som en del af deres personlige handlingsplaner og dermed også en integreret del af det samlede mål for transformationsprocessen. Det er den eneste måde at nå hele vejen rundt i en kontinuerlig digital transformation.

Forandringsejerskabet udbredes gennem forandringsagenterne

Alle disse elementer har været afgørende for at kunne slippe forandringsagenterne løs i organisationen. Deres forandringsskabende profil er blevet knyttet stærkere til organisationen, og det har samtidig betydet, at flere kollegaer er blevet inspireret og har taget ejerskab af forandringen. Det har i sidste ende styrket organisations samlede digitale transformation og dermed vores kerneydelser.

 

Back To Top