skip to Main Content
”Topchefer Bliver Skubbet Lidt Længere Ud På Planken, End De Gjorde For 20 år Siden”

”Topchefer bliver skubbet lidt længere ud på planken, end de gjorde for 20 år siden”

Med en imponerende baggrund i både politik, diplomati og journalistik har bestyrelsesformand Connie Hedegaard en helt unik indsigt i de beslutninger, der træffes på erhvervslivets højeste niveau. Ifølge hende skal proaktiv kommunikation være en disciplin, som den moderne CEO både mestrer og prioriterer.

Artiklen er fra seneste ’CEO Superbrands’-publikation fra Infomedia.

Bestyrelsen er principielt CEO’ens chef og har derfor et højt engagement i virksomheden. Men hvor meget har en bestyrelse at sige ift., hvor meget eller hvor lidt en CEO skal udtale sig?

”Ikke meget i det daglige. Men som bestyrelse er vi indviet i den kommunikationsstrategi, der er for virksomheden, og dermed har vi en overordnet idé om, hvor synlig CEO’en skal være. Det spiller også sammen med, hvordan man gerne vil have, at virksomheden bliver brandet.

Der er sikkert nogle direktører, der gerne vil leve under radaren. Men i en tid, hvor virksomheder konkurrerer om arbejdskraft og gerne vil have fat i de gode folk, så vil man gerne have et synligt brand, og dér kan topchefen spille en vigtig rolle. Det er dét, bestyrelsen forholder sig til.

Skal CEO’en f.eks. være proaktiv, være med til at sætte dagsordener og have stort samfundsengagement? Eller skal personen være mere tilbageholdende og bare fokusere på sit eget produkt? Den rolle skal afstemmes med den helt overordnede strategi for virksomheden, og hvis den ikke er det, eller hvis den strategi, der er lagt, ikke længere passer til virkeligheden, så er det noget, man kan drøfte i bestyrelsen.

Taler man på bestyrelsesniveau også om kommunikation og kommunikationsplaner?

”I den tænketank, jeg er formand for [Concito, red.], kigger vi især på, hvilke begivenheder vil ske i det kommende år, og hvordan skal vi forholde os til dem. Det kræver en bevidst strategi, og det kan godt være noget, der fylder i bestyrelsesarbejdet. Hvordan lægger vi os bedst i forhold til en given agenda? Det handler også om at forudse, hvornår der kræves en kommunikationsindsats, og så skal det tænkes ind i arbejdsplaner og strategier.”

Pålægger man som bestyrelse nogensinde CEO’en at udtale sig? Eller det modsatte: at han/hun skal holde igen med sine udtalelser?

”Det gør man sjældent. Den forventningsafstemning skal helst være klaret, før situationen opstår. Det ledelsesrum, som bestyrelse og direktør sammen har defineret i fællesskab, skal gerne udstikke retningen for kommunikationen, også ifm. eventuelle kriser.

Så kan der være ekstraordinære situationer, hvor bølgerne går højt på grund af en uforudset sag, og hvor kommunikationsstrategien derfor ikke tydeligt dikterer, hvordan og hvornår man skal kommunikere, og her vil direktøren gå sammen med bestyrelsen og definere linjen.”

Hvad mener du, en CEO’s brand og kommunikative evner betyder for det strategiske arbejde og hans/hendes rolle som leder for en virksomhed?

”Det er meget vigtigt. CEO’ens kommunikative evner er med til at tegne firmaet. Har man en sikker hånd? Kan man kommunikere præcist? Har man budskaber, som man proaktivt går ud med, eller går man hele tiden i krise-mode?

Hos de mest succesrige CEOs i Danmark kan man tydeligt se, at kommunikation er en essentiel del af deres kompetencekatalog. En opgave, de respekterer og magter fuldt ud.

I 2019 handler det ikke kun om, at topchefen skal evne at kommunikere, men også at han/hun skal ville det. Det er ikke længere ”den, der lever stille, der lever det godt”. Der eksisterer et alt for stærkt mediepres, og det er for sent først at opfinde en kommunikationsstrategi, når krisen opstår.

Derfor er kommunikationskompetencer helt sikkert også en del af ansættelsesgrundlaget i dag, når vi taler chefer i denne liga. Jeg kan slet ikke komme i tanke om en større virksomhed, hvor man kunne sige, at CEO’ens evne til at kommunikere ikke var vigtig.”

Er det altid en fordel at være en proaktivt kommunikerende CEO, eller har det også ulemper?

”Der er selvfølgelig altid ulemper ved at være proaktiv, f.eks. når man bliver misforstået, eller når diskursen tager en drejning, man ikke havde ventet. Men risikoen ved at være reaktiv er større – ved ikke at evne eller turde det.

Mads Nipper [fra Grundfos] og Kim Fausing [fra Danfoss] er gode eksempler. For nylig var de afsendere på adskillige artikler i erhvervsmedierne med fokus på behovet for energieffektivisering.

Connie Hedegaard

Om Connie Hedegaard

Connie Hedegaard er bestyrelsesformand og -medlem i en række danske virksomheder, der spænder vidt både ift. størrelse og branche.

Hun er bl.a. bestyrelsesformand for Berlingske Media, Aarhus Universitet, KR Foundation og den grønne tænketank Concito – og bestyrelsesmedlem i bl.a. Danfoss, Nordex og Folkemødet.

I sin politiske karriere har hun haft hvervet som klimakommissær i EU, dansk klima- og energiminister, minister for nordisk samarbejde og medlem af Folketinget.

Her varetager de naturligvis deres virksomheders interesser, men de er også bevidste om, at der fra politisk side bliver lyttet bedre efter, når det er dem, der taler. I modsætning til hvis afsenderne var kommunikationschefer i deres organisationer.

Jeg tror, der er en stigende erkendelse af, at det er nødvendigt med denne her udadvendte kommunikationsrolle. Det er ikke nok at have nogen, der varetager ens politiske interesser, som f.eks. brancheorganisationer. Det betyder noget, at topcheferne selv stiller sig frem. Fx på Folkemødet. Her bliver det tydeligt, hvem der selv kan tage en debat. I det hele taget bliver de skubbet lidt længere ud på planken, end de gjorde for 20 år siden.”

I USA ser man i dag i højere grad CEOs, der aktivt engagerer sig i offentlige debatter, ofte som en modpol til de politiske magthavere – begrebet ’CEO Activism’. Tror du, vi vil se mere af det i Danmark?

”Danmark er anderledes, fordi vi har en stærk kultur for interesseorganisationer. Dansk Industri, f.eks. For visse fælles dagsordener giver det bedst mening at lade dem udtale sig. F.eks., hvis man vil have mere fokus på forskning, specialuddannelse, digitalisering osv. Den slags sager vil i højere grad være noget, som branche- og interesseorganisationer tager sig af.

Men jeg ser, at flere og flere af de danske administrerende direktører går ind og præger debatten. Top-10 i jeres analyse vil typisk være nogen, man – uden at være ekspert i dansk erhvervsliv – kender navnene på. Netop fordi de ved at deltage i debatten er blevet mere eksponerede end deres forgængere.”

Tror du, vi vil se flere debatskabende CEO-typer som Kim Fausing og Mads Nipper?

”Ja, det tror jeg. Kompleksiteten indenfor erhvervslivet stiger, så det kan være svært at føle sig repræsenteret i alle brancheorganisationer. Der kan være dagsordener, man ikke kan finde talerør for, og så må man selv stå på mål.

CEOs kommer også hurtigere ud over rampen, når de ikke skal igennem brancheorganisationernes bureaukrati. Vi vil se, at flere af de her top-10 direktører manifesterer sig selv. Allerede nu taler de i store fora som World Economic Forum, og de indgår i netværk, hvor de har synspunkter i egen ret.”

I vores analyse ser vi, at kun 9 ud af 40 CEOs er aktive på sociale medier, selvom langt de fleste bliver talt om på sociale medier. Er sociale medier noget, man skeler til som bestyrelse?

”Jeg tror, det er et generationsmæssigt spørgsmål. Der er rigtig mange bestyrelsesmedlemmer, der ikke selv bruger de sociale medier. For nogen er det naturligt, for andre er det ikke. Derfor er det ikke et fokus i bestyrelser lige nu, men i takt med at flere og flere ’digital natives’ i fremtiden kommer i bestyrelser, vil det helt sikkert blive det.”

Udover dit bestyrelsesarbejde har du jo også en journalistisk og politisk baggrund og kender også til den verden. Ser du noget i medielandskabet i dag, der vil ændre eller stille nye krav til fremtidens CEOs?

”Ja – hastigheden. I store organisationer, hvor der er en stor inddragelse af medarbejdere fra alle afdelinger, er det en udfordring, at mediekriser kan udvikle sig så hurtigt. Hvordan håndterer man situationen og samtidig har hele organisationen med på vognen? Det stiller krav til, hvordan man har organiseret sig, og om man lynhurtigt kan rulle et indre beredskab ud. Man skal være parat til at handle og have kommunikationsstrategien på plads med en præcis rollefordeling og mandat til udtale sig i medierne.”

Back To Top