skip to Main Content
”Alt Hvad Jeg Foretager Mig Skal Give Mening – Ellers Er Det Som At Drikke Rumænsk Rødvin”

”Alt hvad jeg foretager mig skal give mening – ellers er det som at drikke rumænsk rødvin”

Med sine mærkesager inden for bæredygtighed og digital transformation er Mads Nipper blevet kendt som en passioneret og aktivt kommunikerende CEO for virksomhedens Grundfos. Men den udadvendte rolle stod ikke i kortene fra første dag og har da også givet et par knubs på vejen. I forbindelse med kåringen af CEO Superbrands 2018 har vi mødt ham til et interview om lidenskabelig, ærlig og sårbar kommunikation – og om at acceptere rollen som skiderik.

Dengang du var i Lego, levede du lidt et stille liv. Så kom du til Grundfos for 5 år siden og blev mere udadvendt i din kommunikationsprofil. Vidste du, at du ville blive nødt til det?

Der var ingen plan. Jeg havde ikke tænkt det igennem. Det faldt bare naturligt. En af de ting, jeg gjorde, da jeg fik stillingen, var at spørge en del af de mennesker, jeg kendte og respekterede, til råds. Og en af de ting, de sagde var, at de ikke hverken kendte eller kunne huske mine forgængere. Så jeg besluttede mig for at være mere synlig, både i forhold til organisationen og medarbejderne. Rent praktisk betød det blandt andet, at jeg skiftede min dør ud med en glasdør. Allerede dér blev jeg mere synlig i virksomheden. Men jeg fik også et ønske om at være mere offensiv i min kommunikation, og det blev jeg.”

Du har sagt i et interview, at jo bedre det går, jo mere usikker bliver du. Hvad mener du med det?

Bare fordi det går godt, står det ikke mejslet i sten, at det altid vil være sådan. Den digitale transformation gør, at vi ikke kan tage noget for givet. Grundfos laver nogle af de bedste intelligente pumper på markedet, men vi kan ikke være sikre på, at Google eller Apple ikke pludselig begynder at udvikle pumper, som bliver intelligente via en bluetooth-opkobling. Og hvor er vi så? Der skal ikke så meget til, før man bliver udkonkurreret. Men jeg ser ikke usikkerheden som en fjende – det er en drivkraft og et vilkår, der hele tiden holder os i gang.

Grundfos er ikke børsnoteret. Giver det dig en større tryghed i forbindelse med din kommunikation, at I er fondsejede?

Ja, på en måde. Det er rigtig nok, at jeg ikke har en aktiekurs, jeg skal bekymre mig om. Dermed har jeg også færre mennesker at bekymre mig om. Men jeg tror, man skal passe på med at antage, at det gør en forskel i forhold til, hvordan man kommunikerer. Der er stadig en masse interessenter, jeg skal forholde mig til – ejere, medarbejdere, og kunder i forskellige markeder. Det er ikke alt, jeg kan tillade mig at sige.

Det kræver mod at være at være så synlig og proaktiv en CEO-type. Hvor finder du modet?

Jeg ved ikke, om jeg vil kalde det mod, men jeg siger altid til mig selv: Hvad er det værste, der kan ske? Hvis det værste, der kan ske, er at nogle mennesker synes, jeg er et dumt svin, så kan jeg lige så godt gøre det. For der vil altid være folk, der synes, man er et dumt svin. Det handler om at være sig selv og synes det, man synes. Det hænder, at jeg spørger de professionelle kommunikationsfolk i min organisation, hvordan jeg skal håndtere til en specifik situation, men jeg kunne aldrig finde på at spørge dem, hvad jeg skal synes. Jeg synes det, jeg synes.

Hvem er de folk, der hjælper dig i kommunikationen?

Jeg har dygtige mennesker i vores kommunikationsafdeling, der laver grundig research for mig og klæder mig på, så jeg kan stå på mål for det, jeg siger. Vi vil gerne være et af de vigtigste selskaber i verden på klimafronten, og det kræver, at man hele tiden sætter sig ind i, hvad der sker indenfor bæredygtighed og grøn omstilling, og hvem, der siger hvad. Det går ikke, at man kommer uforberedt til bordet.

Hvordan klarer du balancegangen med ikke at være for politisk?

Dem, der siger, at vi ledere ikke må være politiske, er løgnhalse. Selvfølgelig skal vi det. Vi bliver nødt til at have holdninger. Tænk på alle de mennesker, der sætter deres lid til, at jeg leder dem i den rigtige retning. Men jeg har en regel om ikke at være partipolitisk. Det er ikke en hemmelighed, at jeg personligt ligger i det liberale hjørne, men når jeg udtaler mig, skal det altid relaterer sig til specifikke sager og dagsordener. Til fx bæredygtighed og digital transformation.  Og derfor kan det sagtens ske, at jeg den ene dag kritiserer højrefløjens manglende ambitioner på området, og den næste dag kritiserer venstrefløjens.

Er det demokratisk?

Det er demokratisk, at alle må tale. Jeg har lige så meget ret til at tale som alle andre. Det fratager min rolle som CEO mig ikke. Det betyder selvfølgelig, at jeg har det store privilegie, at flere gerne vil lytte, når jeg taler, og det er da noget, jeg gerne vil udnytte.

Nu er du kåret til den danske CEO, der gør sig allerbedst på de sociale medier. Var det noget, der kom naturligt?

Ikke just. Dengang jeg først gik i gang, kastede jeg mig ud på dybt vand – og fik i den grad ørerne i maskinen. På det tidspunkt var der en sag i medierne om de danske skattemyndigheder, og at Grundfos sammen med en række andre selskaber risikerede at blive dobbelt beskattede. Så skrev jeg på de sociale medier, at SKAT da måtte have bedre ting at tage sig til end at gå efter de store selskaber, der i forvejen står for så stor en andel af deres indtægter. Det fik jeg virkelig mange strøg for i medierne – det skulle jeg ikke udtale mig om. Det lærte mig, at skal være selektiv med de sager, jeg går ind i. Når jeg tænkte over det, havde jeg jo heller ingen interesse i at gå i clinch med SKAT. Jeg gjorde det jo kun rent impulsivt, fordi jeg var sur, og det skal man ikke. Hellere fokusere på sager som klimadebatten, der giver værdi for samfundet og for Grundfos.

Mange CEOs siger, at de ikke er på sociale medier, fordi det tager for meget tid – er du enig?

Nej. Det er der mange, der siger. Men det, der tager tid, er at læse – ikke at skrive. Det tager mig under en halv time om dagen at være på sociale medier. Og det er er tid godt givet ud.

Handler din kommunikation på sociale medier også om, at du er risikovillig?

Ja, jeg er risikovillig, men jeg har også evnen til at være skideligeglad med visse mennesker. Mennesker, som kommer med negative kommentarer og kritiserer alt og alle på de sociale medier. Hvis du ikke kan være ligeglad med dem, så tager det for meget af din energi. Jeg er ret god til bare at lade den slags suse forbi mine ører.

Hvad får Grundfos ud af at have en CEO som dig, der er så aktiv kommunikerende?

Corporate kommunikation kan godt være meget poleret og til tider uinteressant. Smage lidt for meget af kommunikationsafdeling. Min kommunikation er personlig og kan være mere nærværende og mere interessant at læse. Det skal helst være sådan, at folk føler, de kender mig lidt bedre for hver post, de læser. Det gælder også mine medarbejdere – de skal vide, hvad jeg står for, og hvem de arbejder for.

Handler det også om forfængelighed?

Ja, det er der også et element af. Men jeg går mindre op i likes og mere op i kommentarer og delinger – altså engagement. Det handler ikke om, at folk skal se og anerkende mig, men at de tager stilling. Det værste, der kan ske på sociale medier, er at folk er ligeglade. At de hverken kan lide eller hader det, jeg har skrevet. Så har jeg ikke gjort det godt.

Er der emner, du ikke vil blande dig i, eller hvordan prioriterer du, hvornår du vil udtale dig?

Jeg har det med kommunikation ligesom med alt andet jeg beskæftiger mig med: Det skal give mening. Hvis det ikke giver mening, er det lidt som at drikke rumænsk rødvin – det giver ingen værdi. Derfor udtaler jeg mig kun om de ting, der giver mening for mig. Med det sagt har jeg dog tidligt lært, at man skal overveje, hvorfor man har lyst til at udtale sig. Fordi man har en holdning til emnet, eller bare fordi man er sur? Er det det sidste, skal man måske hellere lade være.

Det er tydeligt, at du er en CEO med fokus på innovation og på at skabe værdi for samfundet. Hvor er dine kolleger – de andre topchefer? Køber de ind i samme diskurs?

Ja, det gør de. Men det er svært for os at vide alt det, som vi skal vide for at kunne gøre det. Hvad er vores rolle i det, og hvad skal vi gøre for at komme derhen? Der er rigtig mange usikkerheder. Fx er vi nok mange der stadig er usikre på digitaliseringen, og hvor den bærer os hen. Og nogle gange, kan dét godt være en vigtig pointe. At man siger til sine medarbejdere: ”Jeg ved sgu heller ikke så meget om digitalisering, men sammen kan vi komme sikkert derhen.”

Det er et gennemgående tema på din blog: Dine usikkerheder og frustrationer. Det er der ikke mange CEOs, der italesætter. Er det en bevidst strategi?

Jeg synes, man skal være ærlig overfor sine medarbejdere. Generelt kommer man bare længst med ærlighed. Så kan det godt være, at nogen synes, jeg er en skiderik, fordi jeg siger tingene, som de er. Men man skal også vide, at man ikke altid kan være venner med alle. Så må man bare sige lige som skurken i James Bond-filmen: ”It’s nothing personal, it’s purely business.”

Kan der være en værdi i også at vise bagsiden af medaljen?

Ja, det dér med at turde at sige: Det har jeg faktisk ikke styr på! Den type kommunikation bliver også belønnet. Et eksempel er, at vi sidste år solgte meget mere end vores prognose, og dermed også udledte mere CO2, end vi havde givet lovning på. Det kommunikerede vi åbent ud.

Men man skal også passe på ikke at blive undskyldende i sin kommunikation. Som organisation skal vi også forholde os til det globale marked, og i Kina er det fx ikke ok at vise sårbarhed. Det kan man miste på, så det skal vi også forholde os til. Og så skal man lige huske på, at en stor andel af Grundfos målgruppe er 60-årige VVS-installatører. De er rimelig ligeglade med de udfordringer, Grundfos måtte have.

Er der mindre transparens i forhold til andre markeder?

De posts, jeg skriver på engelsk, er omkring bæredygtighed og generelle ledelsestemaer. Det er et lidt mere ’safe’ emnevalg, end det jeg skriver på dansk. Sådan noget som fx integration i Europa, det tør jeg ikke gå ud med, fordi jeg ikke ville kunne vide, hvor det bærer hen. Jeg ved ikke nok om det og kunne snildt tale mig ind i et hjørne.

Generelt er jeg nok den ledelsestype, der i en sammenhæng altid siger noget, der ikke er 100% velovervejet. Dengang jeg var i Lego, sagde jeg for eksempel for sjov i forbindelse med en produktlancering, at ”children are ruthless bastards”. Det betød, at jeg i den engelske presse fik en rimelig hård medfart: ”CEO of Lego Thinks Children are Ruthless Bastards”. Nogle gange skal man tænke sig om, fordi ironi og humor – lige så effektiv som det kan være – også kan være en boomerang, der kommer lige tilbage til én.

Back To Top